電話：021-54407110、54407660
大宗貨物：13482653653
他拿下2098個停車位月訂單額超過50萬
徐珂（有車位創(chuàng)始人，下文稱“徐”）到時行色匆匆，一坐下來就連忙道歉：“不好意思，實在太堵了。剛剛我停車的時候，順便把中關(guān)村這邊的停車場又轉(zhuǎn)了一下。”
這是徐沁入生活的職業(yè)習(xí)慣，源于今年年初他的創(chuàng)業(yè)項目——“有車位”，主要針對上下班用戶提供固定車位錯時共享服務(wù)�；�LBS，用戶打開微信后可在線預(yù)訂(支付)周邊的空閑停車位（最小以周為單位）。預(yù)訂成功后，用戶將收到一條提醒短信，內(nèi)含現(xiàn)場停車管理員電話，用戶可直接與其溝通。
空閑車位的來源為兩類：1、C2C車位共享模式。有空閑車位的車主發(fā)布需求；2、自營車位模式。“有車位”直接向物業(yè)或者第三方停車管理公司批量租用停車位，通過分割時間段的方式提供車位。
“這個領(lǐng)域就是為了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)而生的。”徐不止一次提到。高頻、剛需、夠痛、市場容量足夠大…完全符合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的金科玉律。去年年底至今年上半年，“互聯(lián)網(wǎng)+停車”一度被稱為下一個風(fēng)口。
可是，在投資者、創(chuàng)業(yè)者紛紛涌入該領(lǐng)域后，畫風(fēng)突變——產(chǎn)權(quán)權(quán)屬關(guān)系復(fù)雜、行業(yè)信息化低、硬件投入成本大、互聯(lián)網(wǎng)改造難度大等硬傷又讓這一領(lǐng)域迅速降溫，“蘿卜停車”、“停哪兒”等停車創(chuàng)業(yè)項目關(guān)閉或轉(zhuǎn)型，紛紛預(yù)示“風(fēng)口”可能不過是一場“華麗泡沫”。
一年沉浮，“有車位”是浪潮的參與者。不同于很多背水一戰(zhàn)、傾盡全力的創(chuàng)業(yè)者，出生于出版行業(yè)、長期與政府打交道的徐，做起事情謹(jǐn)慎小心、留有余地：先寫BP試探行業(yè)前景；C2C用戶增長太慢，轉(zhuǎn)型自營車位模式，分批量、少量租用停車位；為了更快驗證調(diào)整后的模式，從“靈活”的地面停車位起步，再轉(zhuǎn)向比較復(fù)雜的地下停車場。
這也是他獲得天使輪融資的原因。今年6月，有車位獲得500萬融資，估值2300萬元。徐平和地說著這兩個數(shù)字，“其實估值確實不算高，但是先把事情立起來再說，立不起來事，拿不到錢，股權(quán)抓得再多都沒用嘛。”
目前，“有車位”運營的車位總量為2098個，覆蓋寫字樓與社區(qū)275個，累計訂單數(shù)量超過一萬筆，月服務(wù)用戶6000余位，車位空置量約3%。
注：徐珂已確認(rèn)文中數(shù)據(jù)真實無誤，鉛筆道愿與他一起為內(nèi)容真實性作背書。
用BP試水創(chuàng)業(yè)方向
8年出版經(jīng)歷，讓徐看破了行業(yè)的式微——低于10%的薄利空間，舉步維艱。“幾張紙合在一塊做成筆記本兒是一個價，你要請上作者，在上面寫上字，印成書了，反而不值錢了。”徐打趣道。
從新東方離開后，他總想做點什么。“我媳婦開車上班，他們單位私人車輛都不能進(jìn)。她每天都要把車開到邊上的小區(qū)里，小區(qū)里面就跟防賊一樣謹(jǐn)慎。”2014年10月，徐跟哥們兒的一句抱怨，成為創(chuàng)業(yè)的開端。
停車需求分為臨時停車用戶及固定停車用戶（上班停車、下班停車）。在徐看來，前者并不是創(chuàng)業(yè)公司的切入點。“臨時停車不是創(chuàng)業(yè)公司一張嘴就能干的。它有一個天然制約，服務(wù)若沒有覆蓋北京80%、90%以上的停車場，這個東西對用戶來說沒價值。”
于是徐將創(chuàng)業(yè)方向聚焦于固定停車用戶——地域分布相對集中化。而針對臨時車位的搜索、導(dǎo)航等功能，固定停車用戶更多的痛點聚焦于，獲得車位過程中的不穩(wěn)定感和成本溢出。
1、不穩(wěn)定感。隨到隨停的地方，不知道到達(dá)的時候有沒有車位，往往繞樓三周找不到車位。
2、成本溢出。按臨時停車計算，每月停車費用高昂。租用車位盡管有保障，但是大量空閑時間無法有效使用，導(dǎo)致車位閑置浪費。
30歲第一次創(chuàng)業(yè)，心境自然不同。因長期與政府打交道，讓徐的行事風(fēng)格更為穩(wěn)健，喜歡用最低成本試錯。“當(dāng)時也沒敢先動，因為我知道這個買賣要做起來，沒有投資人肯定不行。”
憑借想法，他寫了一封萬字長文的BP。細(xì)數(shù)國內(nèi)外停車環(huán)境、大篇幅列舉數(shù)據(jù)分析、舉例NFC作為支付入口的市場容量……“你這個BP跟屎一樣，就不要拿出來了，做科研還行，做BP沒用。”他的一位投資人朋友直言不諱。
于是，徐用PPT重新提煉BP：針對固定停車用戶（上班和下班），建立C2C共享車位平臺——“有車位”，基于LBS，連接有停車需求、閑置車位的用戶及業(yè)主，進(jìn)行需求匹配。“比如我白天上班，把車開走了，可以將停車位租出來給附近上班的人來用，實際上是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)平臺。”
抱著共享經(jīng)濟(jì)，他敲開了險峰華興的門。“發(fā)出去第一周，險峰就給我打電話了。他以為我們的項目已經(jīng)做得七七八八了，但其實只有一個計劃書。”
徐感覺摸對了方向。“雖然投資沒成，但是這個事方向可以，起碼投資人是感興趣的。”
500萬天使融資
“哥們，我不是這個小區(qū)的，就是附近上班的，我就租白天的停車位，你租嗎？”
“租。”
“多少錢？多租幾個可以稍微便宜點嗎？”
“可以商量。”
……
2014年10月，徐的身影活躍在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街至新東方大廈的街道上，以上對話他每天都要不斷重復(fù)。
“大恒科技大廈的樓下停車點就是一個噩夢。其實往西走幾步就是大河莊苑對外開放的地下停車場，2/3都是空的，幾百個停車位可以隨便停，但是沒人知道。西屋國際樓下的停車也比路外的便宜，路外10元/小時，樓下是4元/小時，但幾乎都空著，路邊停車場卻全部塞滿。”
從收到投資的反饋，到實地經(jīng)歷停車市場的供不應(yīng)求，徐認(rèn)為停車就是為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)而生的方向，完全符合創(chuàng)業(yè)的金科玉律：剛性需求、高頻次消費、信息不對稱、交易不公開。
并非只有徐發(fā)現(xiàn)了這塊誘人的蛋糕。寡頭尚未出現(xiàn)，但圍繞著停車設(shè)備、停車數(shù)據(jù)、停車服務(wù)、停車支付，傳統(tǒng)企業(yè)也希望借助互聯(lián)網(wǎng)東風(fēng)成功轉(zhuǎn)型，它們手里掌握著停車資源、停車數(shù)據(jù)；同時，新興創(chuàng)業(yè)公司試圖通過“互聯(lián)網(wǎng)+”的方式，憑借體量小、游擊戰(zhàn)的方式靈活調(diào)整作戰(zhàn)方式，以小搏大。
徐屬于后者。“當(dāng)你是一個小公司的時候，要像水一樣繞過硬模式，別碰那些大而亂的商業(yè)模式。”于是他繞開了所有重模式——智能地鎖、車場道閘、設(shè)備供應(yīng)…“我們希望這個模式越輕越好，能把買賣撐起來就行了。”
然而這層買賣關(guān)系，在今年3月份的融資過程中，卻被徐描述成了“停車位團(tuán)購”，導(dǎo)致與豐厚資本溝通的過程并不順利。“我當(dāng)時聊歪了，好像就是買了10個停車位，用戶從我這邊訂了以后，比直接訂便宜一點，但是我不是說這個事。”
實際上，他后期的主營方向與最初的故事確實南轅北轍：在C2C車位分享的基礎(chǔ)上，批量買斷停車位經(jīng)營權(quán)，將停車的商業(yè)鏈條進(jìn)行切割。憑借共享經(jīng)濟(jì)概念，有車位拿到了豐厚資本的500萬天使輪投資，估值2300萬。
融資到賬后，除了產(chǎn)品研發(fā)，徐最主要的任務(wù)就是跑馬圈地，快速拿下停車位。正是為了更快規(guī)�；�，才有了從“C2C共享停車位”到“自營停車位經(jīng)營權(quán)”的策略轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變花了徐將近5個月摸索期。
試點C2C模式
今年7月，徐試用一款停車軟件，打開頁面后，該區(qū)域顯示有47個停車位。誰知道，到達(dá)目的地后，停車位滿倉，一個位置都沒有，只好等待。“我就在停車場里生生等了一會兒，看一輛車走了，我才停進(jìn)去，但是他顯示是有47個停車位。”徐無奈道。
事發(fā)并非偶然。一方面，由于技術(shù)手段的誤差率導(dǎo)致錯誤信息不斷累積，另一方面則是人為原因——停車管理員有意無意破壞設(shè)備，為自己創(chuàng)造灰色收入。“比如停車卡快速拔插2次時，系統(tǒng)讀不出來。有些管理員利用時間差，趁系統(tǒng)未收錄用戶ID號時，先收錢。這樣錢就可以揣入自己腰包，系統(tǒng)也無跡可尋。”
除了停車行業(yè)信息化水平低、互聯(lián)網(wǎng)改造成本高外，這正是互聯(lián)網(wǎng)停車創(chuàng)業(yè)備受攻訐的地方——停車場產(chǎn)權(quán)不清晰。在供不應(yīng)求的既得利益之下，行業(yè)利益錯綜復(fù)雜：各類公司紛紛涌入，試圖分得一杯羹，如經(jīng)營公共資源的官方參與、產(chǎn)權(quán)持有型物業(yè)公司、第三方停車管理公司、來路不明的地頭公司、缺乏資質(zhì)的個人承包者……
“300個停車位的停車場，可能有2家停車管理公司在管。里面都是利益關(guān)系，我有一個哥們想掙錢，他有一個哥們也想掙錢怎么辦？一個人掙一半唄。”徐耐心地說，“很多人一提這個就唱衰。但是出租車市場更亂，現(xiàn)在也成就了嘀嘀。所以誰能把這個亂的問題解決了，誰就是老大。”
梳理了關(guān)系鏈條后，徐決定拿下關(guān)鍵人：物業(yè)公司、停車管理公司。并以四環(huán)附近一家大型小區(qū)為試點，實驗C2C共享車位模式。只要物業(yè)、停車管理公司允許小區(qū)用戶將閑置的停車位出租，即通過6：3：1的分賬模式（用戶：物業(yè)/管理公司：有車位），提高停車場使用率，增強(qiáng)其創(chuàng)收能力。
聽起來是個不虧本的買賣，該地產(chǎn)集團(tuán)老總的積極反饋也讓徐倍受鼓舞。但好景不長，傳統(tǒng)企業(yè)過長的決策流程讓項目推動起來備受阻礙。“動起來太慢了。涉及運營部、工程部、項目部，三大部門七嘴八舌的，靠譜不靠譜的什么都說。”
這時，離老總同意到實施項目，已經(jīng)過去3個月。時間一點點消耗，如坐針氈的徐最后一次找到這個小區(qū)。“隔壁是個大型寫字樓，它晚上的車位都是空的。我這小區(qū)的用戶手里大把大把的，你能把寫字樓的車位放出來嗎？”談判中，物業(yè)項目經(jīng)理提議到。
一個是居民區(qū)，一個是寫字樓。“白天，居民區(qū)的樓下停車場全部空著，寫字樓停車場塞爆，晚上情況翻轉(zhuǎn)。同屬一個集團(tuán)，不同體系，門靠門也無法有效聯(lián)動。”與這家小區(qū)的拉鋸戰(zhàn)中，徐意識到“興奮點”抓得不對。
面對社區(qū)物業(yè)不愿意當(dāng)?shù)谝粋�吃螃蟹的嘗試者，徐開始反思業(yè)務(wù)模式：“現(xiàn)在涉及分成、賬期，太復(fù)雜。為什么不直接把車位租下來？簡單明了、快捷。一筆錢直接交，越簡單就是越好的模式。”
于是，徐抱著批量租用車位的方式找到了之前那家寫字樓，合作很快落地。隨后，與居民樓物業(yè)的合作啟動。為了更快地趕上節(jié)奏，徐轉(zhuǎn)向更靈活、可每天更新的微信。通過“停一周免單一天”的地推活動，當(dāng)天徐便獲得80余單的成交量。
今年9月，“有車位”圍繞80個小區(qū)試點。徐坦言，“這80個小區(qū)主要是物業(yè)不管，而不是說物業(yè)配合你。物業(yè)卡在中間，事情推得太慢。”而與寫字樓停車場的合作，似乎為他打開了一扇窗。
C2C轉(zhuǎn)向經(jīng)營權(quán)
今年10月底，運營數(shù)據(jù)不樂觀：覆蓋地面方面，9月份增加34個，10上旬23個，十月下旬35個；運營車位數(shù)量方面，9月份增加181個，十月上旬97個、下旬252個。
“這個事肯定不能這么玩了，否則肯定得歇菜。”徐語調(diào)激動起來：“我是物業(yè)，我把車位租給了你，你把車位拿出來分享，你的分享還需要物業(yè)來同意。整個圈子里，對物業(yè)來說完全是一個新的事，接受起來太慢了。”
什么事情是物業(yè)經(jīng)理是可以決策的？“物業(yè)經(jīng)理可以決定租車位。那我就直接從物業(yè)經(jīng)理手里面把車位租下來，把它切成日間和夜間來運營。相當(dāng)于買了經(jīng)營權(quán)，一次性付清。這下路子就快了。”
針對用戶端，“有車位”采用分時段收費的方式，進(jìn)行利潤最大化。“舉個例子，一個標(biāo)準(zhǔn)停車位700元/月，我把它拿來了以后，白天租25元，晚上租10元，按照一個月30天，就是1050元，近50%的毛利。空置率為3%時，毛利依然有318元。”
為了更快地驗證模式，相比層級分明、底層員工積極性不高的地下停車場，徐選擇了地面停車場為試驗田——自負(fù)盈虧、趨利性強(qiáng)的個人承包方式是最好的商業(yè)試水。
“不涉及官僚機(jī)制，他交了一年的承包費，掙到錢是王道，扯什么都沒用。他又是老板又是員工，自己就能決策。我能掙錢，就跟你合作，掙不著錢，就沒戲。他的買賣是有利的，那我相信放到所有的停車場都是有利的。這是一個實驗商業(yè)模式成不成功的最快手段。”
雖然與地面停車位合作并不是長久之計，但試水的數(shù)字達(dá)到了徐的預(yù)期：11月截止至今，“有車位”一共運營車位總量2098個，覆蓋寫字樓與社區(qū)275個，累計訂單數(shù)量超過一萬筆，月服務(wù)用戶6000余位，車位空置量約3%。
下一步，“有車位”將會上線以日為單位的搶單模式。“雖然我的利潤會下降，但是通過讓利可以換來用戶量。1個車位通過日搶單，可以有更多用戶進(jìn)來。”
在徐的構(gòu)思中，未來10個月，運營車位總量將達(dá)到10000個，日均活躍用戶突破30萬。“北京大概有300多萬車位，當(dāng)我拿到三百分之一的車位時，就能實現(xiàn)收支平衡了。”
相比現(xiàn)在“有車位”地面人員的人工“盯梢”模式（如何追蹤車位的即時使用情況、實現(xiàn)用戶與車位的精準(zhǔn)匹配等），“日搶單”的每一步都意味著比“以周為單位”更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)算法模型。這也是下一階段有車位需要面臨的考驗。
年初，互聯(lián)網(wǎng)這陣風(fēng)吹到了停車行業(yè)，催生了一批創(chuàng)業(yè)公司。年底將近，隨著“蘿卜停車”轉(zhuǎn)型、“停哪兒”關(guān)閉業(yè)務(wù)，停車O2O的N種死法發(fā)酵了整個行業(yè)的慌張。
“那個時候都在說風(fēng)口，其實根本就沒到。”徐不緩不慢地說：“2016年才是風(fēng)口，等北京政府放開停車位的定價，放開停車位的建設(shè)與運營，這時風(fēng)口才真正開始。”
